Über Jürgen LauberBezüglich Bildung, sozialem Status und finanzieller Mittel der Eltern komme ich aus einfachen Arbeiterverhältnissen. Die Möglichkeit, als Teenager bei Reitturnieren Preise zu gewinnen, und gleich mit der Volljährigkeit ein Auto sowie ein Motorrad zu besitzen, musste ich mir selbst erarbeiten. Das war gut so.
Nach der Ausbildung zum Biologielaboranten holte ich in zwei Jahren das Abitur nach und schloss mit 9 Fachsemestern ein Universitätsstudium zum Dipl.-Ing. Elektrotechnik ab.
Frisch verheiratet zog ich in den südlichsten Teil des Schwarzwalds und begann für ein großes, familiengeführtes Unternehmen der Messtechnik zu arbeiten. Schnell kam die Beförderung zum Abteilungsleiter.
Zwei Jahre später stand im US-Tochterunternehmen eine Verlagerung und Fusion an. Meine Frau und ich zogen nach Indianapolis. Sie pendelte zur Fortführung ihres Volkwirtschaftsstudiums zwischen Deutschland und den USA hin und her.
Für 18 Monate hatte ich einen US-Arbeitsvertrag, dann stand ein Wechsel von Arbeitsort, Arbeitgeber und Branche an.
Ich hatte bei einem mittelständischen, eigentümergeführten Antriebs-/Maschinenhersteller im mittleren Schwarzwald die Stelle eines Exportmanagers angenommen.
Bei Arbeitsantritt, einige Monate nach Vertragsunterzeichnung, befand sich der neue Arbeitgeber kurz vor der Insolvenz und wurde von einem Sanierer der Banken geführt. Dieser reduzierte die Belegschaft um 20% und beförderte mich als Branchenneuling im Alter von 31 Jahren gleich am ersten Tag zum Leiter von Vertrieb, Marketing und technischem Kundensupport.
Dreieinhalb Jahre später wurde das Unternehmen nach erfolgreicher Sanierung, mit überarbeiteter Produktpalette und wachsender Kundenbasis meistbietend an den US-Konzern Parker Hannifin verkauft. Meine Ehefrau war damals gerade mit dem zweiten Kind schwanger.
In den folgenden zweieinhalb Jahren durchlebte ich zwei komplette Fiskaljahre und etliche interessante Budget-/Review-Runden im US-Hauptquartier des damals vier Milliarden Dollar schweren Konzerns. Das war lehrreich. Aber kein gutes, d. h. forderndes und förderndes, berufliches Umfeld für mich.
Deshalb folgte ich dem Ruf meines ersten Arbeitgebers (familiengeführtes Messtechnik-Großunternehmen) und zog mit meiner Frau und den zwei kleinen Kindern in die Umgebung von Mailand. In der Rolle des Direktors eines lokalen Produktionswerkes sollte ich für die Eigentümer vor Ort die erfolgreiche Einführung von SAP und den geplanten Unternehmensumbau sichern.
Nach zwei Jahren Arbeiten und Leben in Italien stand die Einschulung meiner Tochter an – und damit die Entscheidung für einen längerfristigen Lebensmittelpunkt. Ich entschied mich, das Angebot von Saia-Burgess, einem börsenkodierten Schweizer Industrieunternehmen, für eine Konzernleitungsposition anzunehmen. Im August 1999 zog ich mit der Familie in die französischsprachige Westschweiz.
Ab Mitte 2000 wurde mir die operative Führung und Sanierung des Geschäftsbereiches „Elektronische Steuerungstechnik“ (Controls) anvertraut. Eine 150 Personen kleine, weitgehend selbständige Unternehmenseinheit auf der Basis einer neu gegründeten Schweizer AG mit eigenen, internationalen Vertriebsgesellschaften entstand.
In der Gruppenleitung ging es sehr stark um Merger & Akquisition-Transaktionen. Die Saia-Burgess Gruppe kaufte in sieben Jahren für eine halbe Milliarde Euro Umsatz dazu – solange, bis sie selbst aufgekauft wurde.
Im Herbst 2005 wurde nach einer langen Übernahmeschlacht die Schweizer Saia-Burgess Gruppe Teil des hongkong-chinesischen Kleinmotorenherstellers Johnson Electric.
Mein „Electronic Controls“ Unternehmen wurde als reines Finanzinvestment behandelt. Ich war nicht mehr Mitglied einer Konzernleitung, sondern berichtete in einer CEO-Rolle direkt an den Eigentümer, d. h. an das Oberhaupt einer chinesischen Industriellenfamilie.
Der forderte beharrlich von mir, die japanische Lean-Fertigung in Japan zu erlernen und die dortigen Lean-Methoden mit Unterstützung eines erfahrenen japanischen Kaizen-Spezialisten auch in der Schweiz anzuwenden.
Die Einführung von japanischen Lean-Methoden im gesamten 350 Mitarbeiter zählenden Controls-Unternehmen ermöglichte es, den fast dreißigprozentigen Wertverlust des Euro in den Jahren nach 2006 zu kompensieren. Der Fünfjahresplan ab 2012 sah für jedes Jahr einen EBIT über 20% vor und zeigte eine mittelfristige Verdoppelung des Umsatzes.
Mit dieser guten Perspektive und entsprechend attraktivem Kaufpreis verkaufte der hongkong-chinesische Konzern „mein“ Unternehmen Saia-Burgess Controls an den 35-Milliarden-Dollar-US-Konzern Honeywell. Es war eine Art feindlicher Übernahme durch einen riesigen Wettbewerber.
Nach dem vollzogenen Kauf im Februar 2013 ließ ich mich verpflichten, den Erfolg der Akquisition noch für 12 Monate zu unterstützen. Diese Phase wurde zur größtmöglichen Zufriedenheit von Honeywell abgeschlossen.
Im März 2014 verabschiedete ich mich von Mitarbeitern, Kunden und dem hongkong-chinesischen Alteigentümer (www.MySaia.info). Vor mir lag ein Sabbatical. Statt wie bisher rein den Eigen- und Firmennutzen zu verfolgen, wollte ich mich bewusst für das Gemeinwohl engagieren und als Publizist etwas gegen das deutsche BauUnwesen unternehmen.
Ab Mitte 2014 begann probehalber die Einführung meiner eigenentwickelten Methoden zu integralen Unternehmenführung und -organisation bei zwei ehemaligen Kunden der Baubranche. Es sollte erprobt werden, ob meine (2ease) Methoden auch in einem völlig anderen Umfeld, ohne mich als Chef, merkbaren Nutzen bringen. Die Probe gelang. Beide Firmen sind inzwischen langfristige Lizenznehmer der neu gegründeten 2ease AG. Auch die Arbeit als Publizist zeigte sich in Wirkung und Finanzen erfolgreich.
Nach 15 Monaten „Sabbatical“-Auszeit habe ich mich als Nebeneffekt als freier Unternehmer wirtschaftlich verselbständigt. Als angestellter Unternehmer möchte ich nicht mehr arbeiten. Ein viertes Mal möchte ich mich nicht mehr unfreiwillig mitverkaufen lassen. Nach einer beruflichen Tournee durch die halbe Welt will ich meinen Arbeits- und Wohnort künftig selbst bestimmen können.
Mein künftiges Leben wird bestimmt sein durch das Engagememt für systematisch bessere Führung. Mit der 2ease AG engagiere ich mich unternehmerisch für bessere Unternehmensführung. Als Bürger Europas engagiere ich mich publizistisch für bessere Staatsführung. Im Staat führen, genauso wie in Unternehmen auch, mehr Transparenz, mehr Verantwortlichkeit und Kritik zu mehr Zukunftsfähigkeit und Effizienz. Dies bringt den Beteiligten auch mehr Freude und Erfolg.
Mein Mutter (2. v. r.) in ihrem Beruf als Servicekraft.
Mein Vater war Schlossergeselle. Zwei Einkommen waren nötig.
Bei der Siegerehrung. Stolz auf die Leistung, ohne jede Unterstützung der Eltern so große Sprünge machen zu können.
Durch das Spalier von Freunden auf dem Weg in ein gutes gemeinsames Leben.
Sanierer Kai Rasch – machte seinem Namen alle Ehre bei meiner Beförderung am ersten Tag und bei der Rettung des Unternehmens. |
Deckblatt Schulungsordner: Wie wird Gewinn „gerechnet“ und wie werden Bilanzen „optimiert“. Das Erste, was ich als neu „zugekaufter“ Manager bei Parker Hannifin in 4 Tagen Intensivseminar in England lernen durfte. |
Mit diesen beiden im Gepäck zogen wir von Italien in die Schweiz. Die Einschulung nahte.
2002-2005 Mitglied (Bildmitte) der Gruppenleitung der börsenkodierten Saia-Burgess Electronics Gruppe. Die Meetings waren zeitraubende und kräftezehrende Marathonsitzungen. Die operative Arbeit blieb liegen.
Drei Generationen der neuen Eigentümerfamilie mit meiner Frau und mir, am Abend nach einem Firmen-Fußballturnier. Der Sohn spielte in meinem Team.
Für die Produktion/Logistik kam zwei Mal im Jahr unser japanischer Kaizen-Meister Moro San mit seinem Übersetzer zu mehrtägigen Workshops eingeflogen. Nach einer Grundeinführung in japanischen Fabriken hat er uns periodisch wieder in die richtige Richtung „geschubst“ und über viele Jahre die Entwicklung einer neuen Kultur begleitet.
Neue Beschilderung: Die erste sichtbare Veränderung nach der Übernahme durch Honeywell. Der neue Eigentümer wurde aufgedru(e)ckt.
2014 Neujahrs-E-Mail – „Alle Macht verloren, alle Freiheiten gewonnen …“
Die fabelhafte Rundumaussicht im „selbstgebauten“ Heim ist attraktiver als die Macht und das Geld, die anderswo ein neuer CEO/GF-Job bringen würde.
Kann die Kombination von publizistischem Wirken und unternehmerischem Elan den gesetzlichen Rahmen in Deutschland verändern und ein gravierendes Unwesen beenden? www.BauPolitik.de
