M&A-Erfahrung


M&A-Erfahrung: Die Urgewalt meines Berufslebens

 25 Jahre intensive M&A-Erfahrung als Betroffener und Beteiligter von Firmentransaktionen prägen mein Denken und Handeln.

Verkaufen, Kaufen und Fusionieren von Unternehmungen wird in der angelsächsischen Wirtschaftswelt als Merger & Acquisition, kurz M&A bezeichnet. Hinter diesem Kürzel verbirgt sich speziell in den USA ein eigener, starker Wirtschaftszweig aus Investoren, Rechtsanwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfern, Banken und Unternehmensberatungen. Es gibt an vielen Universitäten spezielle Fakultäten, in denen Managementausbildung und Forschung zum Thema M&A betrieben wird. Es gibt eigene Verbände, die sich dafür einsetzen, den steuerlichen und rechtlichen Rahmen für Käufer sowie Verkäufer M&A-freundlich zu machen. Bei M&A-Transaktionen fließt sehr viel Geld. Davon können auch die besten Lobbyisten bezahlt werden, um den Politikern die Wichtigkeit von M&A für die US-Wirtschaft zu vermitteln.

In Deutschland werden auch Firmen gekauft, verkauft und fusioniert. Das geschieht eher verschämt und versteckt, und meist bei Firmen, die in Notlagen geraten sind. Im Vergleich zu den M&A-Profis aus US finden sich bei uns eher Amateure. In Mitteleuropa gibt es die Präferenz, Unternehmen selbst zu gründen, Kunden zu gewinnen und Märkte aus eigener Kraft zu entwickeln. Wachstum ist die Folge von Erfolgen im Wettbewerb um Kundenorientierung, betrieblicher Effizienz und technischer Innovation.

Durch M&A wird der Wettbewerb zwischen Firmen auf eine ganz andere Ebene verlagert. Es geht um die Höhe der verfügbaren Geldmittel (Cash) als ultimativen Wettbewerbsvorteil. Es geht um hohes Risiko und Rücksichtslosigkeit. Es geht um enorme Summen für alle Akteure. Es geht auch um persönliche Profilierung von Firmenchefs: wer kann wen durch Aufkauf unter seine Kontrolle bekommen? Die Analysten und die Presse jubeln dem Käufer zu. Alle bewundern ihn, genauso wie dem „Gewinner“ des Zuschlags bei einer Auktion Anerkennung und Bewunderung zukommen.

Bei M&A geht es um “Auktionen”, die über den Lebensweg vieler Menschen entscheiden. Es geht um die Arbeiter und die normalen Angestellten der an der Transaktion beteiligten Unternehmen. Die Lebensplanung dieser Menschen wird durch die meist überraschenden und nie vorhersagbaren Firmentransaktionen plötzlich in Frage gestellt. Sicherheiten lösen sich auf und werden durch Befürchtungen und Unsicherheit ersetzt. Eine M&A-Transaktion bedeutet nämlich, dass alle gemachten Versprechen, Zusagen und gemeinsamen Pläne nicht mehr bindend sind. Die betroffenen Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter spüren das sehr schnell. Alles wird mit der neuen Interessenslage des Firmenaufkäufers in Frage gestellt und zu seiner Nutzenmaximierung verändert. Das ist das eigentliche Wertschöpfungspotential einer M&A-Transaktion. Rücksichten müssen keine mehr genommen werden, denn der alte Eigentümer hat seine vorhergehende Rücksichtsnahme und seine Versprechungen als Teil des Kaufpreises versilbert.

M&A-Erfahrungen bestimmen mein Leben


Mein Leben wurde bestimmt von Unternehmenseigentümern, die kaufen, verkaufen und fusionieren wollten. Diese Eigentümer haben, ohne mich zu fragen und ohne Rücksicht zu nehmen, meinem Leben einen völlig unvorhergesehenen und abenteuerlichen Verlauf gegeben. Dieser von M&A-Transaktionen durchzogene Verlauf meines Lebens machte mich wohlhabend und für die Zukunft gut gesichert. Ich hatte viel Glück dabei. M&A hat meine Familie in eine der attraktivsten und schönsten Gegend der Welt gebracht, es hat mich Italienisch, Französisch und Schweizerdeutsch lernen lassen. Und dennoch mag ich M&A nicht. Denn ich wurde dreimal verkauft. Dreimal hatte ich das Gefühl, wie ein Stück Vieh auf dem Markt zu sein – völliger Kontrollverlust. Das prägte meine Einstellung zu M&A.

Nie habe ich bisher eine Firma gekauft. Ich werde M&A-Transaktionen möglichst vermeiden und wünsche niemandem, davon getroffen zu werden. Denn M&A ist eine Form der ungeregelten beruflichen Gewaltanwendung, die durch das Eigentumsrecht legitimiert ist.

M&A ist für mich nur ein letztes unternehmerisches Mittel – genauso wie Krieg das letzte Mittel im Streit zwischen Staaten und Gesellschaften ist. Bei Krieg werden zumindest die Zerstörung und das Leid wahrgenommen. Bei M&A sieht man nur den Gewinner, also den Käufer, im Moment des Triumphes der verkündeten Übernahme. Die Opfer in Form geschlossener Fabriken und abgestürzter beruflicher Lebensläufe bleiben unsichtbar. In der Regel vergehen die Geschluckten und werden vergessen.

 

Mein Lebenslauf voller M&A-Erfahrung


Mein erster Arbeitgeber nach dem Studium war Endress+Hauser (E+H). E+H kaufte sich mit Ondyne Inc. Anaheim CA/USA ein Feuchtemesstechnik-Unternehmen. Ondyne Inc. wurde 1991 mit einem Unternehmensteil des deutschen Hauptwerkes in die Endress+Hauser Inc. Greenwood Indiana USA fusioniert. Für einen deutschen Unternehmensteil, der mit hineinfusioniert wurde, war ich verantwortlich. Ich zog von Südwestdeutschland in den Mittleren Westen. Dabei wollte ich eigentlich nie von zu Hause weg. Ich hatte mich mit Frau und Pferd im Badnerland für die Ewigkeit eingerichtet.

1995

Verkauf nach erfolgreichem Turn-Around

Hauser Elektronik Offenburg wurde 1992-1994 unter der Führung eines Bankenkonsortiums nach Radikalschnitt saniert. Ich begann im Juli 1992 als Geschäftsleitungsmitglied dort zu arbeiten. Nach erfolgtem Turn-Around bot der Eigentümer (Josef Hauser) das Unternehmen ab Mitte 1994 offen zum Verkauf an. Bei vielen Verkaufspräsentationen sollte ich für den Eigentümer mit schönen Versprechungen den Preis nach oben drücken. Von den vielen Bewerbern machte der US-Konzern Parker Hannifin das Rennen. Als einziges fließend Englisch sprechendes Mitglied der Geschäftsleitung habe ich die Integration während zweieinhalb Jahren sehr nahe erlebt und war häufig im Konzernhauptquartier in den USA.

1998

Strategischer Zukauf für Marktsegment Petrochemie/Energie

Nachdem ich für die Endress+Hauser Gruppe nach Mailand umgezogen war, wurde ich ungefragt von einem Zukauf überrascht. Die Sicestherm S.p.a ( 30 MA) wurde gekauft und mit der Endress+Hauser S.p.a fusioniert.

1999/2000

Zukauf Umsatzvolumen und Diversifikation in Bedienschalter

Bei meinem Wechsel in die Schweiz zur Saia-Burgess Electronic AG machte diese Gruppe kurz nach dem erfolgreichen IPO an der Züricher Börse die erste große Akquisition einer heruntergewirtschafteten deutschen Firma. Als Teil der Gruppenleitung erlebte ich die „Integration“ der Bär Elektrowerke Halver (ca. 200 MA) und deren schrittweises Verschwinden mit.

Januar 2000

Einwöchige M&A Spezialausbildung in Fort Lauredale bei US M&A Association.

März 2000

Auftrag Unternehmensteil der Saia-Burgess Gruppe zu verselbständigen und zu verkaufen

Bevor der Unternehmensteil Steuerungs- und Regelungselektronik der Gruppe völlig im Umsatz und Gewinn zusammenfallen, bevor Kunden noch mehr Lärm machen würden, sollte ich diesen Geschäftsbereich verselbstständigen und dann verkaufen. Anfang 2002 wurden alle vorliegenden Kaufangebote abgelehnt. Ich sollte das neue Unternehmen weiterführen und wieder neu aufbauen. Das habe ich dann bis 2013 getan.

2003-2005

Kleine Europa-Transaktionen für Aktienkursstabilisierung

Im Jahr 2004 kaufte die Saia-Burgess Gruppe das US-Unternehmen Ledex & Dormeyer (ca. 200 MA). Es war ein Traditionshersteller von „Low Tech“ Solenoid-Antrieben. Das Unternehmen war in den vorhergehenden fünf Jahren bereits zweimal verkauft worden und durch die Vorbesitzer (US-Konzerne) schon “bis auf Knochen herunter” kostenminimiert worden. Als Folgeeffekt des Zukaufes übernahm das Ledex & Dormeyer Management die bestehenden USGeschäfte von Saia-Burgess. Die bestehende Organisation von Saia-Burgess wurde abgebaut und die frei werdenden Mittel wurden zur Stützung der maroden Ledex & Dormeyer genutzt. Für die Saia-Burgess Mitarbeiter war dies ein “Reverse Takeover”. Die Mitarbeiter der kaufenden Firma wurden zu Verlierern. Unsere damalige Hausbank UBS hat den Ledex & Dormeyer-Deal eingefädelt, finanziert und über ihre Aktienanalysten bejubeln lassen.

2005 April-Oktober

Abwehr eines „Hostile Take Over“ an Züricher Börse

Völlig unerwartet lancierte die an der Tokioter Börse kodierte Sumida Inc. ein Übernahmeangebot für die Saia-Burgess Gruppe. Sumida war nur halb so groß wie Saia-Burgess und nur halb so profitabel. Ein halbes Jahr lang war die Saia-Burgess Gruppenleitung nur mit der Abwehr und dem Suchen eines “Weißen Ritters” befasst. Nur die Johnson Electric aus Hongkong war bereit, uns vor den Japanern zu retten.

2006

Übernahme und Integration in die hongkong-chinesische Johnson Electric

Seit 2006 konnte ich miterleben, wie in einem langsamen, organischen Prozess das Hauptgeschäft der Schweizer Industriegruppe Saia-Burgess (500 Mio CHF an Motoren/Schaltern) von der Johnson Electric Gruppe absorbiert wurde. Fast zeitgleich mit der Saia-Burgess Gruppe hat Johnson Electric auch das 100 Mio. $ Unternehmen Parlex (Flexible Leiterplatten) gekauft und integriert. Das Parlex Geschäft hat sich beim neuen Eigentümer Johnson Electric nie entwickelt. Es wurden nur Kosten reduziert, bis nichts Vitales mehr übrig war.

Februar 2013

Übernahme durch US-Konzern Honeywell

Das Unternehmen Saia-Burgess Controls AG, welches ich am 1.1.2001 gegründet hatte, wird zum 2.2.2014 Eigentum des US Konzerns Honeywell. Voran gingen 10 Monate zäher Verhandlungen und Due-Dilligence zwischen Johnson Electric Hongkong und Honeywell USA. Für mich, die Mitarbeiter und die Kunden war der Kauf eine feindliche Übernahme durch einen Wettbewerber. Der neue Eigentümer setzte sofort Geschäftsführer aus den eigenen Reihen ein und brachte fünf Honeywell-Führungskräfte als Vollzeit-Integratoren mit zur Saia-Burgess Controls AG.

Bis zum 28.2.2014 erfüllte ich für 12 Monate noch meinen Arbeitsvertrag und unterstützte nach Kräften den Erfolg von Saia-Burgess Controls im neuen Eigentümerumfeld.
Die ersten 12 Monate unter dem neuen Eigentümer habe ich noch „beratend“ begleitet. Zum 28.2.2014 habe ich nach fast 15 Jahren meinen Arbeitsplatz bei Saia-Burgess in Murten (CH) geräumt.

 

Was geschah nach der letzten unfreundlichen M&A-Erfahrung?


 

  • Bis Ende 2013 wurden Buchhaltung und Rechnungswesen nach Ostereuropa bzw. Indien verlagert. Ca. 10 Personen wurden so eingespart.
  • Bis Anfang 2014 musste das bisherige Firmenlogo von allen Dokumenten und Produkten verschwinden, da der Firmenname und das Logo von Honeywell nicht gekauft werden konnten.
  • Bis Ende 2014 erfolgte der Personalabbau von zirka 30 Personen nach Produktionsverlagerungen im Bereich Zähler/Timer in ein Honeywell-Werk in Tschechien.
  • Bis Ende 2015 wurde die Auftragsbearbeitung von Saia-Burgess Controls Italien, Deutschland, Frankreich, Benelux und Schweiz komplett zu Honeywell nach Schottland verlegt. Weitere 30 Arbeitsplätze wurden so abgebaut.
  • Abgänge in der Entwicklungsabteilung werden, wann immer möglich, durch Aufbau bei Honeywell Indien und Osteuropa ausgeglichen.
  • Alle in der Schweiz befindlichen Abteilungen und Personen wurden in die funktionale Struktur von Honeywell integriert. Die Budgetmittel für jede Abteilung kommen vom Europa- bzw. US-Headquarter von Honeywell. Dorthin wird auch die Loyalität ausgerichtet. Saia-Burgess Controls AG als organisch lebensfähiges Unternehmen gibt es nicht mehr. Es gibt Saia-Burgess Controls AG nur noch als Standort (Location) und rechtliche Körperschaft.
  • Ab Q3 2016 wurde begonnen massiv und aktiv Personal bei Saia-Burgess Controls AG abzubauen. Die Vorgehensweise dabei war radikal. Ohne Vorwarnung sofort nach Eintreffen am Morgen wurden Mitarbeiter mit Aufhebungsvertrag wieder nach Hause geschickt. Dannach begann eine Kündigungswelle. Rette sich wer kann!

 

So präsentiert sich am 14.8.2015 schon einige Monate die Frontseite der Saia-Burgess Controls AG der Durchgangsstraße und den Besuchern des Bahnhofs.
Dort fahre ich täglich vorbei. Die Zeichen des Zerfalls schmerzen mich als ehemaligen Geschäftsführer sehr.

M&A-Erfahrungen sind immer spannend und emotional aufwühlend. Sie enden für einige Mitarbeiter und Kunden immer schlecht. Nur der Verkäufer, die Anwälte, die Banken und Berater gewinnen immer sehr viel dabei.